“直到11月，疫情来了，我们被迫中止了生产和交付冲刺。但来不及多想，我们得快速反应，开辟另一个战场。一夜之间我们近千名小伙伴从全市各小区主动赶回公司，有骑共享单车赶来的，有背着被褥走来的。我们吹响集结号，突破重重困难向南京投递上百名S7项目组成员。一个月的驻场办公，大家井然有序，一边抗疫，一边研发，吃住在一起，硬是为S7抢回来一个月关键的研发周期……”
这样的团队，当然能爆发出最高的效率和最强战斗力！而之所以有这样凝聚力的创业氛围，除了价值观和做事风格的高度趋同，也跟深蓝独特的组织架构和股权构成、长安汽车大胆放手的开放态度，以及灵活高效的激励机制和人才培养体制分不开。
最后，深蓝身上还有一种年轻的气质。这种气质首先来自于核心团队。深蓝董事长王孝飞是80后，总经理邓承浩是85后（长安体系最年轻的85后总经理），年轻带头人对一个团队作风和性格的影响当然是决定性的。
这种年轻感也来自于不断地“创新”——除了技术上的创新，在组织上，深蓝是行业第一家完成混改的央企；在市场上，开创“超级增程”全新品类；在营销上，开创了“三中心”营销模式和“千家万点”网络模式（网点建设速度创行业之最）。
这种年轻朝气，也体现在对未来的居安思危和冷静思考之上。
从创业的爆发力，转化为持续发展的体系力
虽然开局顺利，但邓承浩在给团队的内部公开信里，冷静地指出了深蓝当下亟待解决的问题——品牌知名度、销售服务能力、企业运营能力、组织体系能力还需大力提升，深蓝汽车可持续发展能力尚未形成。
换句话说，要将创业初期的爆发力，转化为可长久持续发展的体系力。
建立于可持续发展能力之上，深蓝下一步的目标更为宏伟：到2025年实现累计100万辆销量目标。为此邓承浩在内部公开信中，直言将从三个方面来切入。
