中国工程机械行业崛起的翘楚—“三一重工”高管说过：我们在努力探索一种“三一生产方式”（SPS）,希望有一天，它能象当年“丰田模式”那样对社会文明进步带来新的启示“。比亚迪十分低调，至今未提及BPS，但实际上BPS的雏形已有基座。如果丰田当年对福特发明并成功应用的流水线大生产方式顶礼膜拜，不敢越雷池一步，那丰田就永远不可能赶超美国车企。TPS思维火花脱胎于丰田自动织布机生产组织方式的心得积淀，BPS的思路来自于比亚迪电池和IT产业的生产组织方式和自我摸索出来的特有经验。王传福最近对媒体说，“我们一整套自主电动车制造系统虽然现在还处于保密阶段，但以后会有机会可以让业界明白，比亚迪在整个产业链领域的探索有多么超前和大胆”。任何电池技术的重大突破和电动车整体解决方案的商业化必将为世界汽车文明史增添新篇章，一旦比亚迪抢先“登陆”，便可驱除中国汽车人长期压抑着的自卑感和重振自主品牌的信心。

　　半自动化，人海战术，造人

　　比亚迪相当独特的观点是把人工作为能与所有装备平行甚至更高的生产要素看待，而不是服侍于装备的流动工具。当今跨国汽车厂及其在华的合资整车厂的投资比重有相当部分用于各种装备的添置，尤其是高精尖的机器人投入，其原因一是海外人力成本的昂贵，二是保障汽车品质的均衡。然而中国有着太丰富和廉价的人力资源和具备一定技术素养的丰富人力资源，当跨国合资车企在中国也生搬硬套投入高度自动化的装备进行生产，其代价必然是硬件投资成本过高，造成整车分摊成本过高。

　　比亚迪的解决方案是“半自动化”和“人海战术”，即降低自动化装备的普及率和硬件投资的摊销成本，最大限度的使用中国极为丰富的低成本劳动力和素质较高的工程技术人员。为了避免因自动化程度不高而造成的品质不均衡的风险，比亚迪则靠员工培训和大量采用改进后的工装夹具来实现品质的稳定。这样，比亚迪在人力资源、装备投资、品质保障与自动化之间找到了一个合理的动态平衡点，在保证达到目标水准的品质前提下，达到投入与产出效益的最大化。作为汽车业的后来者，比亚迪没有亦步亦趋照搬西方传统汽车生产组织方式，而是结合中国国情进行了最佳的生产资源配置。

　　生产制造是车企比拼成本和品质竞争力的重要环节，成功的产品研发、设备制造、零部件配套和生产组装最终要靠优异的组织管理系统，产品竞争要靠“比脑”取胜。和多数本土自主车企一样，比亚迪十分重视逆向工程和研发，但其显著差别是动用了一大批初出茅庐的年轻大学毕业生，大胆参与新产品的整个研发和生产过程。王传福最近对中国汽车要闻说，“比亚迪不但造产品，还很善于造人，能把大学生培养成一个工程师团队。比亚迪一年招募几千名毕业生，是因为明白造车需要先造人，先把专业人才给造出来，然后把设备造出来，再把产品也顺便造出来。我们需要人才不是10个，而是一万个，所以必须具备把这一万名大学毕业生培养成可用之材的能力。”员工全员培训是比亚迪的显著企业文化，大学毕业生不仅要经历相关基础、就职、事业部种种培训，而且每年必须制定和完成相关的培训计划，完成相应的培训学分。

　　比亚迪造人理念背后蕴藏着多层深意：大幅降低研发人力成本；放手让年青技术人员通过大量拆解名车开阔视野，尽可能多地掌握先进的技术和工艺信息；培养年青技术人员破除对研发创新的畏惧和对名品的膜拜；提倡敢想、敢做、敢拼的心里素质；储备企业长久发展需要的技术生力军。当我们看到丰田汽车十年前开发普锐斯混合动力车的千人年青团队和当今现代汽车前沿设计团队的年轻化程度，我们就能理解比亚迪成建制地培养、储备技术梯队的前瞻性和重要性。

　　福利企业——成本与效率

　　当一汽、东风等等老牌的国企集团在改革开放之后苦于人浮于事和沉重的企业办社会的巨大包袱，纷纷协商地方政府接管企业的后勤生活服务、学校、医院等以便搜身发展主营业务之时，比亚迪似乎又是反其道而为之，为员工提供有吸引力的薪酬和福利。大学生到职后每半年长一次工资，企业以很优惠的价格提供设在厂区的公寓单间。为了留住人才，比亚迪和深圳中学合办私立比亚迪中学，同时办公司的技校和幼儿园。比亚迪的数万名工人住在比亚迪工业园区内自建的成片员工宿舍楼。大批员工只需在厂区步行或骑车上下班，在厂区食堂就餐，形成了省时高效的的生产运作模式，巧妙地解决了偏远和低价优惠的工业园区和优廉社会服务配套之间的矛盾。而中国劳动力和工程技术人员成本的相对低廉，又保证了比亚迪在产品成本上的极大竞争力。