巴菲特：我为你喝彩

　　2000年6月瓦格纳成为公司的首席执行官。人们指出，他是继斯隆于1923年上任后最年轻的CEO。

　　当年12月12日，通用汽车公司做出了一个决定，奥兹莫比尔将退出历史舞台。奥兹莫比尔和别克定位类似，于是90年代末期，通用汽车尝试将这一品牌转向年轻人，看来未能胜任。这一决定似乎有其哲学意味，通用来到了一个新的起点。

　　今天回过头来看就很清晰，眼下的困难和上一波经济周期密切联系。

　　早在1919年1月通用汽车金融服务公司就成立了，瓦格纳对此的理解是，“以同等机遇向经销商及消费者提供金融产品和服务，以协助拓展通用汽车公司的营销活动。”该公司2001年利润为18亿美元。如果利率比较低，消费者在财务上就很灵活。

　　从上世纪80年代起，通用一直在抱怨日本政府“操作”日元汇率，促进了日本汽车的输入。当然，至少在90年代，2/3的日本汽车是在北美生产的。但是在2000年之后通用汽车确实受益于美元的贬值。

　　2008年6月通用汽车总裁兼首席运营官韩德胜(FritzHenderson)，他之前的岗位同样是首席财务官，在接受《羊城晚报》采访时回顾说：我们在北美皮卡及SUV市场居领导地位，市场份额高达40%，其中在全尺寸SUV市场的份额达65%至70%。“但随着这一细分市场的萎缩，我们的压力加大。”

　　2002年通用汽车对大宇的收购，可说是卓显了瓦格纳们的精明。只购买了部分资产，涉及现金4亿美元，其余的以发行债券等方式解决。而合作伙伴铃木、上汽掏了1．5亿美元，实际上只花费了2．5亿美元。到2005年，大宇扭亏为盈，通用大宇占了通用汽车总销量的13%，事实上已经成为通用亚洲策略重要的组成部分。

　　2003年5月，瓦格纳进一步成为公司的董事长，当然继续担任CEO。

　　据说斯隆曾经同亨利-福特聊天，他说：对于一个汽车生产厂家来说，任何僵化，不管这个厂家的规模有多大，都会遭到市场的惩罚。

　　“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”，2005年的数据，通用汽车拥有8大品牌，89个型号，对应丰田只有3个品牌、26个型号。关键在于内部的管理。

　　1987年，通用汽车撤消了独立的汽车分公司，重组了两个整合的汽车集团，即雪佛兰-庞蒂亚克-通用汽车加拿大公司(CPC)与别克-奥兹莫比尔-凯迪拉克公司(BOC)。不过这一转变应该说不大成功，并且导致了品牌上的混淆，奥兹莫比尔在1985年能卖出100万辆，到1991年萎缩至40万辆。

　　2005年，通用再次对组织架构重组，这一阶段，通用仍然贯彻的是区域平台，欧洲以欧宝平台为主，美国以通用北美平台为主，亚洲区则是泛亚和大宇平台。

　　总部不再是准控股公司的角色，而是影响产业链上关键环节，比如说，更有力推动零部件共享等整合效应。北美地区统筹设计豪华车和SUV，而大宇则致力于微型汽车的研发。所谓，“全球共享零部件供应，全球共享产品平台”。

　　不能忽略，通用汽车在效率方面作出的努力。2006年，制造业研究公司Harbour的一份报告中指出：美国10佳汽车组装厂中，通用占了其中5家。

　　规模缩减看来难以避免，《商业周刊》撰文评价：一个健康的通用看起来应该是什么样子的？在北美的生产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样只能拿到20%的美国市场份额，但是工厂将不会过量生产，产品削价出售的情形将会减少……

　　1990年10月，时任通用汽车董事长鲍伯-斯坦普尔(Bob Stempel)，基于当时环境，签下了事后被垢病的劳工协议，包括承诺给予解雇员工3年工资。斯坦普尔那么做有其理由，他认为他需要同员工协力提升质量，而质量一旦提升，财务就能得到改善。他出身工程技术人员，不是财务背景。

　　2005年10月8日，通用最大的零部件供应商德尔福(Delphi Corp)宣布破产。德尔福之前是通用汽车一部分，后来被分拆，但依据协议，通用仍要承担德尔福员工的福利和退休金。

　　9天之后，通用与全美汽车工人联合会(United Auto Workers，简称UAW)达成协议，通用汽车公司的退休人员医疗保健债务可减少25%，即150亿美元。

　　实际上，2005年北美业务有了麻烦，卡特里娜飓风袭击美国后，油价飙升，SUV销量大跌。1月，通用还认为北美业务将赢利，随后则表示面临巨额亏损。4月起瓦格纳兼任北美业务负责人。当年通用汽车股价下跌了52%，是道琼斯指数中跌幅最大的公司。

　　在作出一些财务调整后，2005年最终报亏106亿美元。2006年4月9日，在CBS的电视节目“面对全国”中，当被问及“也许现在是你辞职的时候了”时，瓦格纳回答：“如果我不认为自己是合适的人，我早就不会干这份工作了。”

　　巴菲特给瓦格纳发传真，“我为你喝彩”，表示瓦格纳在“在讨论问题时坦白、镇定和理性。”巴菲特补充说，可能有一天买一辆凯迪拉克。当瓦格纳表示感谢后，巴菲特再次回复说，他已经买了一辆凯迪拉克。

　　这一文化上的支持对瓦格纳事实上很重要，当年通用个人大股东科克莱恩是瓦格纳的另一个困扰。他找到日产的CEO戈恩，提出了一个联盟方案，让日产和雷诺收购通用汽车20%的股份。而瓦格纳对此持保留态度。最终联盟方案没有达成，因为董事们站在瓦格纳这一边。

　　赢在中国

　　通用正面临艰时刻，但是不包括中国市场。

　　2007年，通用汽车及其合资公司在中国市场的总销售量为1,031,974辆，突破百万辆大关，同比增长了18.5%，连续第三年成为在华销量第一的国际汽车制造商。

　　10年前，1997年1月在上海浦东金桥项目工地打下第一根桩，6月上海通用汽车有限公司成立。1998年12月第一辆别克新世纪轿车下线。其实到2000年的时候，中国的乘用车市场规模仍然不大，因此投资体现了前瞻性，当然随后迎来了井喷。

　　2000年6月起，墨斐(Phil Murtaugh)任通用中国董事长兼首席执行官。他的个人风格和这一时期迅速发展的通用汽车中国业务，交相辉映。“通用在中国的战略不是在美国底特律的总部作出的，而完全是依据中国的实际情况得出的。”

　　2004年7月在接受《经济日报》采访时，他进一步指出，“中国应该发展本土汽车工业，而不仅仅只是从国外进口或简单地在国内组装生产。”

　　在任期间他推动了对五菱汽车的投资，这是通用汽车在华业务增长最快的一部分。2002年6月，上汽、通用、五菱三方以9960万美元创办了上汽五菱公司，上汽持有50.1%、通用持有34%的股份。

　　2005年2月，墨菲谈到他们和丰田的竞争：“坦率地说，我们在中国已经重创了丰田……，我们的市场份额从零增长到10%，而丰田不过是从零增加到2%而已。”

　　2004年6月，瓦格纳宣布，通用汽车亚太区总部将从新加坡迁至中国上海。这是对中国业务的肯定，但随之而来的问题是，中国区、亚太区、职能划分的问题。于是墨斐离开了通用，“从我个人感情的角度出发，说出‘再见’这两个字是需要很大勇气的。”

　　汽车杂志《Motor Trend》评选墨菲为全球汽车工业最具影响力的50位人物之一。他后来在上汽工作一段之后成为克莱斯勒亚太区首席执行官，不过此时，汽车业开始收缩，环境不再，15个月后他再次离职了。

　　“别克品牌的形象目前在美国得到了进一步的提升，这在很大程度上归功于别克在中国的优良业绩。”2008年5月在接受《车世界-汽车产经报道》采访时瓦格纳说。

　　2008年通用汽车在中国市场汽车销量增长6%，至1,094,561辆。其中合资公司上汽通用五菱汽车股份有限公司汽车销量增长17.9%，至647,296辆。

　　2009年2月，得益于下调小型车税率，雪佛兰乐风乐骋的累计总销量已突破30万大关。随后，农民购车补贴政策开始实施，上汽通用五菱行政与公关总监蔡娅囡表示，由于福特、克莱斯勒等品牌没有微型车，因此，它们在这次“汽车下乡”中没有获益，但通用却是最大赢家。

　　通用汽车2008年全球销售量萎缩了11%，北美地区负21%，欧洲地区负6.5%；在亚太地区的销量增长了2.7%，在拉丁美洲、非洲和中东地区增长了3.2%。

　　2009年年初，瓦格纳在达沃斯接受CCTV采访时强调：我们在中国的投资是每年10亿美元，我们正在建设的也许是世界上最大的商业旗舰，我们先在美国建立这样的产业，“现在在中国也要建立一个类似规模的，因为我们确信未来的机会将是惊人的”。