重返美国市场

　　80年代初，雷诺经历了快速发展时期，产量超过200万辆。但是，产品的快速更新、雄心勃勃的项目，以及强大的企业文化，都无法使雷诺避免工业危机。与其它厂商的合作进一步扩大，成功组建雷诺重型车部，企业加快国际化发展，它强化了与沃尔沃的合作。通过与美国汽车公司和马克公司签订协议，雷诺重返美国市场。

　　F1赛车革命

　　雷诺又把不断创新和不屈不挠的精神带到了一个全新的领域，继在勒芒24小时耐力赛取得胜利后，雷诺进军汽车运动的巅峰F1赛车。雷诺因发明涡轮发动机，使F1赛车运动发生了一场革命，两年后，雷诺在F1运动中取得了最初的胜利。

　　陷入严重亏损

　　但是，乌云立即驱散了这些年短暂的兴奋，快速扩张政策导致成本飞涨和人员配置过多，从而使企业陷入严重亏损。1984年，危机十分严重，产量急剧下滑，降至30万辆，亏损高达125亿法郎。

　　全面质量管理

　　乔治·贝斯继任雷诺集团总裁后，立即制定了严格的重振计划：两年内裁员21000人，放弃众多与雷诺核心业务无关的业务，特别是退出F1赛场。但是，重振计划并未牺牲产品更新的进程，相反，它被视为企业未来的重要战略。因此，雷诺相继成功地推出了高档轿车雷诺25及与马特拉合作生产的ESPACE。作为单厢车的鼻祖，ESPACE的设计理念纷纷被雷诺的竞争厂家模仿。便快，雷诺从危机中摆脱出来。

　　1986年11月17日，乔治·贝斯在巴黎被暗杀。雷蒙·勒维上任，继续推行重振计划。他视欧洲为雷诺主要基地，将美国汽车公司出售给克莱斯勒。他还关闭了比昂古工厂，最重要的是，他在雷诺内部掀起了一场革命，即实施"全面质量管理"，使企业起死回生。雷诺19的上市是雷诺重视质量的象征。接着，小车CLIO取得了令人惊异的成功。而雷诺19则使企业增添了另一个象征性的胜利；雷诺成为德国市场的第一大进口品牌。

　　1987年，企业在几乎濒临毁灭的三年后，重新盈利，利润达37亿法郎。从那一年至今，除1996年稍有亏损外，雷诺一直保持赢利。

　　"民族产物"时代结束

　　同时，全球经济进入动荡时期，出现了令人眼花缭乱的接管和合并。本着两家能从联合中受益的想法，雷诺和沃尔沃于1990年2月23宣布，进一步密切合作并在不久后合并。1992年5月，路易·施伟泽成为雷诺第八任总裁。他为雷诺私营化做着准备工作。

　　1993年6月，雷诺和沃尔沃签订合并协议，但是，瑞士股东和法国政治问题导致了合并计划最后夭折。一年后，法国政府允许向公众开放部分雷诺股份，其实这是雷诺再度向私营化迈出的第一步。

　　1996年7月，雷诺真正成为私营企业。从此，雷诺结束了"民族产物"的时代。一个全新的雷诺，一个并未因与沃尔沃合并失败而受损的雷诺，开始奔向充满光明的未来。

　　雷诺-日产联盟

　　如今，雷诺集团在全世界范围内设计、开发、制造和销售创新、安全和环保的汽车。雷诺业务遍布全球118个国家，销售雷诺、达契亚（DACIA）、雷诺三星3个品牌的汽车。雷诺于1999年与日产结盟，成为世界上第四大汽车集团。在质量、技术和盈利方面，雷诺-日产联盟以跻身全球前三名为目标。

　　2007年是雷诺-日产联盟销售业绩再创佳绩的一年，共计销售6160046辆汽车（上涨4.2%），全球市场占有率为9.1%。

　　在著名的"雷诺2009承诺"商业计划中，雷诺决心从质量、盈利性和销售三方面发展自身业务。在质量方面，新拉古那将位列欧洲同级车前三名，雷诺力争使全球所有产品都达到这一质量目标。通过降低成本和进一步优化雷诺-日产联盟的协同作用，2009年，雷诺的目标营业利润率为6%。得益于26款新车型的发布和国际销量的增长，2009年雷诺销量预计比2005年增加80万辆，其中，37%的销量将在欧洲以外地区实现。