记者从东风本田得到确切消息，今年1月1日到12月26日，东风本田提前超额完成上调后的年度销售目标164200辆。据介绍，该目标在东风本田内部实际经历过年中和临近年底两次调高，达到了与去年行业同比3倍的增幅。同时东风本田还实现了上下游整体产业链经营质量的飞跃，即真正实现了与供应商、经销商的和谐共赢。这种共赢在全球经济呈现危机，中国车市步入“寒冬”的大环境下显得尤为可贵，记者则对其冠以中国车市“东本现象”。

　　那么东风本田又是如何成为今年中国车企惟一两次调高产销目标并实现厂商、供应商、经销商共赢的呢？

　　让我们先从东本今年年初制定的全年目标说起。在2007年，包括2006年车市销售一片大好的背景下，今年初东风本田确定了全年实现150200台的销售目标。实际上这个产销逾15万辆的目标，对于成立不足五年，只有两个车型的东风本田来说，已经是一个很高的目标了。这个目标至少比去年行业同比增幅近3倍。但是从年初看，这样的目标对于冲红了眼的汽车行业似乎也显得保守了一些。因为当时有多少车企提出扩产并先后建立第二、第三工厂，即使是刚建成投产的车企也将目标定得相当高。

　　然而就在大多车企刚宣布扩大08年产销指标不久，一场突如其来的雪灾硬是让忙于扩产的厂家放缓了脚步，而接下来的地震、“避运”、信贷政策从紧，直至金融海啸，则让许多车企不得不宣布减产，有些车企还是不止一次的宣布减产，更有车企变相停产或开一天工，休两天。而东风本田恰恰是在这样的大背景下竟连续两次调高产销目标，并且最终提前实现了调高后的目标。这或许就是东风本田执行副总经理刘裕和不止一次向记者谈过的“市场导向下的紧凑型产销联动模式”的成功。

　　对于这个“紧凑型的产销联动模式”，刘裕和曾在去年就向记者做过解读。今天他依然认为，这个模式与许多车企进行的“一次规划，一次投入”的大手笔相比确实显得有些保守。但是又有谁会想到，在许多车企均以扩产为荣的时候遇到了经济危机，不仅严重地影响了汽车销售，甚至资金流都成了问题，相反只有东风本田这样循序渐进，稳扎稳打，步步为营，最后才实现了真赢。现在看来这两年的“紧凑型产销联动模式”中的“销能略大于产能”的做法，不仅没有让东本的产品滞销，相反还正在持续获得市场认可。特别是在许多车企或全面停工，或间断停工，或裁员的情况下，东本还在加班生产。尽管今天东本员工全年人均已产销50台车，在这种车企平均效率、效益极高的状态下，他们还将招人。

　　再说东本的产品，东风本田成立5年来，基本上就是靠东本CR-V和思域两款车打拼市场。尤其是CR-V更是成了同类型车中的骄子。这在许多车企特别是靠“群狼打架”的车企几乎不可思议。

　　刘裕和认为，一款车的历练成熟，5年还是比较短的，从对03年武汉万通的改组改造开始，04年CR-V在未获得产品目录的情况下投产，05年艰难的渠道自立之路，06年CIVIC上市初期缺乏市场认知的判断，07年的CR-V跨界营销的胜利......在市场上摸爬滚打，一路走来，东风本田终于摸索出一条适合自己、适应市场的发展道路。

　　回顾五年风雨历程，刘裕和感慨万千，“当初是否引进CR-V这一小众车型的问题，中日双方都讨论了很久。目前看来，无论是CR-V，还是CIVIC，我们导入的产品都是逐渐在市场上散发出魅力，并且越来越获得消费者的认可，持续受到好评。更何况东风本田的造车思路，就是要不断完善这两款本来就受欢迎的车，努力把他们的魅力展现透。比如先后推出的四驱和两驱CR－V，外形大气，符合亚洲人审美观；节油，这是日系车取胜的法宝之一，配置到位，性价比高，此外安全、环保也正在越发成为中国消费者的追求。当然，品牌美誉度也是由于品质保证的结果.这也符合HONDA的造车和市场推广理念。”