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“世界第一”对很多企业来说都是梦寐以求的荣耀，但是在汽车行业里，这个头衔却一次次被证明是个噩梦的开始。通用汽车倒下之后，继承“世界第一”头衔的丰田汽车，在2008财年爆出巨额亏损之后，2010年开年又发生了800万辆的大规模召回事件。“规模之殇”？一直视规模为制胜不二法则的汽车行业，为何被“规模”羁绊？是否有能够突破“规模”困境的密钥？
规模之痛
原本即将走出2008财年亏损阴影、在本财年力求盈利，但丰田汽车却一脚踏空，踩在了一块小小的刹车垫片和加油踏板上，再次引起了业界对汽车企业规模的深思。汽车专家张志勇对《第一财经日报》记者表示，这次丰田汽车的大规模召回，从根本上来说，是规模和管理之间失衡引起的，丰田汽车的管理没能跟上快速扩张引起的规模急剧膨胀。
这是积累了十年的疼痛。新世纪一开始，在奥田硕和张富士夫的带领下，丰田汽车走上了争创世界第一的道路，虽然从质量、效率以及竞争力方面，丰田早已傲视群雄，但是丰田仍然希望争夺规模最大公司的桂冠。
每年50万辆生产能力的大规模扩张，代价则可能是质量控制体系以及产品质量的不稳定。其实丰田的召回事件从2005年左右就已经开始显露苗头。而金融危机的冲击，以及这次的大规模召回，将规模扩张的恶果暴露无遗。
在丰田汽车全球化程度越来越深、扩张加速的同时，精益体系、精益人才却跟不上。随着丰田市场开拓范围加大、原有的精益人才退休、新的精益人才还未培养起来等原因，丰田这个曾经的精益大本营，实际上现在非常缺真正能做精益的人才。由于扩张过快，一些人被迅速提升到关键岗位，但他们并没有全部准备好。对比而言，对规模的追求同样也是通用汽车破产重组的罪魁祸首。
管理是关键
按照常理，汽车行业是一个讲究规模效应的行业，对一个全球性的大企业来说，一定的规模是必要的，原因在于有了一定规模，在降低成本和规避风险上就有了话语权。
事实也证明了规模始终是促进汽车管理发展的动力。1931年，在庞大规模的需求下，福特诞生了流水线式的生产方式；而1937年，斯隆则因为管理规模的不断扩大，而引入事业部制；到了上世纪70年代，丰田的精益生产方式确定了一种以销定产的模式。
但是，丰田汽车和通用汽车都在追求规模的道路上付出了沉重的代价，规模为什么会成为企业管理的瓶颈？科斯天花板（Coaseanceiling）理论认为，如果公司的扩大超越了某个点，便不可能继续成长并维持正常运行，导致其自身的崩溃。问题是什么时候公司的规模才会到了“那个”点呢？
张志勇对本报记者表示，规模的无限扩大会逐渐产生一种收益递减的趋势，就是说，企业的收益率，以及管理效率会随着规模的扩大呈现抛物线的走势，当规模达到一定的峰值时，如果没有其他创新的生产经营方式来突破，那么收益率和管理效率就会随之下降。但是，科尔尼咨询公司全球合伙人孙健对本报记者表示，对汽车企业来说，规模当然越大越好，不应该将当前丰田遇到的问题简单地归之于规模上，关键还在于管理的创新。
通用前主席、传奇人物阿尔弗雷德·P·斯隆，在1965年跟亨利·福特聊天时说：“对于一个汽车生产厂家来说，任何僵化，不管这个厂家的规模有多大，都会遭到市场的惩罚。”雷诺日产CEO戈恩对企业在困境中如何寻找出路提出了自己的看法，他说：“管理是最主要的问题，而不是成本。”什么遗留成本、养老金、健康保障或者其他的成本问题都不是主要问题，他相信：“好的管理不会出坏的结果。”
新药方：适度独立
公平地说，丰田章男早就认识到了丰田汽车存在的问题，并已经开始做出应对，而这次的大规模召回又印证了丰田章男之前的看法。在担任丰田总裁之后，丰田章男坦率地承认丰田汽车已经染上了“大企业病”，还用“企业衰败的5个阶段”来描绘丰田的现状，他称丰田经过了第1个阶段“成功带来的自信过度”、第2阶段“不按规律办事，盲目扩张”和第3阶段“无视风险”后，来到了第4阶段“依赖外部救助”。也就是说，丰田已处在第5阶段“企业的存在价值消失”的门口。
当企业规模扩大，管理效率变得低下之后，按照标准的甚至是普遍的解决方法是设立一个新的层级结构，以此来简化责任关系和信息流通渠道，这样超大型的组织也会变得可以管理。丰田章男的做法就是这种普遍的解决方法。区域化是丰田章男治疗大规模扩张后遗症的一个主要对策，他任命了4名副总裁将首次分管日本、北美、欧洲和新兴市场4个区域。他希望以此确保丰田各区域能够加强长远规划能力，以当地市场为主导，成为一个充满活力的真正的本土化公司。
事实上，丰田汽车之后，大众汽车也对“世界第一”的头衔虎视眈眈。不过，大众汽车CEO文德恩认为大众不会重蹈通用们的覆辙，他表示，现在就有9个品牌（收购保时捷后变为10个），最大的区别或者最大的特点就是在大众汽车内每个品牌都有自己的独一性和特有性。另外，他认为，每个品牌都有自己的总部，每个品牌都有自己的研发部，每个品牌都有自己的市场部，这些因素就可以对品牌的建设性起到决定性的作用。 |
