就眼下的态势来看，合资企业做自主品牌可选的路径，貌似雷同的可能性远高于标新立异。出于成本的考虑，汽车巨头们往往在设计之初就限定了零部件的配套。因而，合资公司在中国的本土化生产，并不能带来全价值链的本土化成本优势。与此同时，由于零部件配套体系潜在的巨大利润，几乎每个合资公司都有自己相对封闭的零部件体系，而这个配套体系往往也由外方所掌控。

　　那么启辰的“品质联盟”，似乎也难以摆脱炒作之嫌——既然合资自主的路径大同小异，出于营销目的大打概念牌也总是能够吸引眼球的。

　　当笔者在参观启辰供应商对东风日产采购部负责人提出上述疑问后，东风日产的解释是——推行“品质联盟”是要搭建一个开放性平台，邀请供应商介入前期设计，通过深度整合零部件供应商，形成强大的资源整合实力。换言之，启辰走的是一条联合开发的路子——通过集合诸多实力派本土供应商和全球知名供应商，联合研发零部件，既把“成本做到了地板上”，更把“品质做到了天花板”。

　　这样的解释本质很清楚——让供应商在研发阶段介入，共同开发或应用新技术，确保既定的成本和品质目标。以全球知名的汽车安全系统提供商奥托立夫为例，在东风日产的“逼迫”下，启辰搭载了双方最新开发的安全气囊。由于使用了最新的气体发生剂和材料，这种气囊技术更先进，成本却比老产品更低。换句话说，是东风日产“迫使”供应商自主强化本土研发能力，充分发挥了“品质联盟”内部的能动性，这就是资源整合产生的强大效力。

　　这种资源的优化整合，最终实现的是两个“双赢”。一个是东风日产与供应商之间的“双赢”。对东风日产来说，除了实打实战地做好启辰“高品质”，更是通过自主研发逐步建立起自己的技术产权；对于供应商来说，通过参与启辰的研发，自身的研发能力与技术水平得以提升。另一方面，通过资源的优化整合以及研发能力的提升，启辰产品层面成本控制与品质保证的“双赢”得以真正实现。

　　东风日产启辰走这条路背后的根本原因在于，每个企业的资源整合能力有巨大差别，而供应链平台的开放性更相差悬殊。东风日产能做到，其他企业不一定能，这就是体系竞争力的“不可复制性”。

　　一幅清晰的路线图是按照以下逻辑展开：通过整合零部件资源，形成共同研发的知识产权，进而向产业链上游有效延伸，最终实现合资公司本身而非外方真正自主掌控整个价值链——由此，合资企业从之前单纯的制造基地上升为完整意义上的公司。

　　可以说，启辰“品质联盟”，其意义绝非整合零部件供应商、经销商资源那么简单，东风日产整个企业的战略转型极有可能由此发轫。