针对C级车国产延迟引发的危机,戴-克东北亚区CEO华立新日前紧急约见北汽董事长徐和谊商量对策,并向部分媒体传真了说明函。

　　8月29日,已经正式升格为东北亚区的戴-克中国投资有限公司在发给本报的传真中表示,"戴-克在中国所有的项目将继续进行下去"。 <广告> <广告>另据了解,C级车前期大型SKD组装,引入的车型有较大改动。戴-克的表态,无疑给即将赴德会晤蔡澈的徐和谊增加了信心。

　　随着北京奔驰业务逐步扩大,一个与戴-克进口业务交叉竞争的局面已经形成。如何与北汽形成及时、通畅的会晤机制,如何理顺日益扩大的业务结构,如何调整权责不清的管理体制,一系列深层次问题已经摆在包括华立新的面前。

　　星徽光芒的另一面

　　正当奔驰准备一周后在法兰克福车展重装登场时,星徽标志在中国区事实上正在褪色。2007年前6个月,梅赛德斯—奔驰累计销量超过1.35万辆,同比增长28%。其中旗舰产品S级累计售出超过5000辆,较去年同期增长50%。

　　但是由于奔驰中国一直由德籍以及香港和新加坡雇员占据着部门经理以上的关键职务,公司职能也主要是进口车销售,戴-克的管理风格一直低调和保守,对大陆市场的影响力,品牌形象和政府关系的渗透力度远远不如奥迪和宝马,也不如后来的雷克萨斯。

　　外籍管理层外部沟通不够带来的信息不对称,奔驰中国对相关职能部门管理已经出现了盲点。一个例子是,跨国公司等把广告、公关等业务包给国际代理公司是一种惯例,但是奔驰品牌的公关代理公司的实际控制人,是奔驰中国的公关经理。

　　经理人的不规范很大程度为奔驰中国带来了负面效应。今年6月,某调查公司针对中国汽车记者的一次汽车品牌调查中,奔驰中国和北京奔驰的公众形象名列倒数第一和倒数第二。

　　因为车本身品牌过硬,销售业绩突出,相应的配套管理跟不上,奔驰给人还没有完全摆脱"急功近利"之嫌。"一年广告总额的30%投给一家媒体的现象,这肯定不是监测的结果。"一位已经离开奔驰中国销售有限公司的人士对此不解。

　　由于奔驰进口车良好的销售势头,很大程度上掩盖了戴-克在营销、市场、公共关系等方面的短板,也正蒙蔽着德方管理层的眼睛。

　　该本土化的地方不本土化,该国际化的地方又充满不规范,在业务以两位数增长的中国区,奔驰的管理还停留在摸着石头过河的阶段。

　　责权模糊的亮马河23层

　　当我们透过奔驰内部看时下热火朝天的本土化概念,我们会深刻地发觉,东北亚区在戴-克的企业组织架构中的地位相当尴尬。

　　坐落在北京泛CBD的亮马河大厦,是戴-克在华总部所在地,戴-克东北亚区的戴-克中国投资公司及下属的奔驰和克莱斯勒销售公司,分别占据着亮马河大厦B座的23和22层。

　　虽然戴-克在中国实行二级管理,但其下属机构设置各自为政,负责具体业务奔驰中国销售公司和克莱斯勒中国销售公司,都各自垂直向上汇报,导致戴-克在中国没有统一的形象和声音。特别是戴-克东北亚区还负责香港、台湾地区和韩国业务,权责范围已经超越中国区概念。

　　由于上面有个婆婆,奔驰之前产生的很多危机,大多被"应该去问股东方"为由,推给了戴-克东北亚区。只为销售和产品服务,依附在奔驰强大的品牌下,奔驰中国所属的一些职能部门,很大程度上成为部分雇员的赚钱机器。

　　戴-克东北亚区有责无利,具体的品牌执行部门则有权无责,一旦下属品牌引发公众危机,使得东北亚区屡屡处于疲于应付的状态。

　　东北亚区面临的问题还不仅仅是这些。随着北京奔驰的投产,奔驰品牌在中国将面临北汽和奔驰的双重管理。针对C级车国产问题,戴-克东北亚区CEO华立新需要约见徐和谊协商,不能不说是一个成本高昂的动作。

　　戴-克明确表示,年底奔驰C级车将肯定投产,随着赛百灵、大捷龙等计划相继国产,届时戴-克在华业务将全面展开。业务增加后的戴-克必须建立起高效、透明的管理结构,尤其是整个管理结构必须趋于扁平。

　　尤其是必须对下属两个销售公司和北京奔驰交叉的职能部门进行手术,结束各自为政的局面。这也是之前,奥迪为什么把进口和国产业务合并成立事业部,华晨宝马的营销、公关被并入宝马大中华区的原因。

　　目前戴-克反映出的管理结构问题,很像三四年前宝马和六七年前奥迪的遭遇。虽然外界对奥迪、宝马后来相继合并合资公司销售、市场、公关等核心部门颇有微词,但是从公司治理结构的角度,划分管理范围不失为一个明确责任和权利的有效方式。

　　戴姆勒必须更中国化

　　随着全球汽车工业重心部分向中国转移,戴-克在华业务规模将持续增长。戴-克之前曾提出在未来3到5年内,对在中国的乘用车和商用车项目增加12亿欧元的投资计划。

　　如果增资计划将全面实施,戴-克在华的业务结构很大程度将从"进口为主,合资为辅"转向"进口与合资平衡",进而投资管理职能也将相应提高。

　　在徐和谊计划加强北汽集团管理,改变下属企业各自为政局面的背景下,如何从重业务管理向综合管理转变,将是考验戴-克的下一个课题。

　　事实上,戴-克对中国市场的渗透一直过于谨慎。直到2005年3月,奔驰才把中国区总部从香港搬至北京,大批香港雇员随之北上。而这时奥迪已经开始筹划进口业务和国产业务一体化管理了。

　　"在中国已经确立了重大的战略规划及实施决心,低调而保守的管理作风需要尽快结束。"有业界人士认为,如何让中国人治理中国业务,是奔驰未来成功很关键的因素。

　　其实从6月份以来,奔驰中国部分职位陆续开始调整,香港人ELan从关键的市场总监位置上离职,包括毛京波在内的更多有大陆市场经验的人将进入戴-克。在戴-克中国的网站上,大量的职位招聘常年有效。

　　根据以往经验,但凡跨国公司在中国的成功者,背后都站着一位副总裁以上级别的中国通,譬如大众中国初创期离不开张绥新。

　　相比较奔驰中国清一色外籍高管,目前奥迪事业部几位副总都是中方派驻的,而宝马大中华区CEO史登科在中国历练多年,能说一口流利的中文,有趣的是他是从奔驰流失的。

　　引进熟悉中国市场的高管,不仅有助于提高市场适应力,很大程度上能与外界通畅地沟通,也能杜绝管理盲角,遏止职务腐败。

　　业绩是决定戴-克中国全球所处位置和发言权的前提,而中国经济的发展给了戴-克足够的增长空间。戴-克似乎已经明白,在中国这个全球奢侈品消费排第三的国度里,像奔驰这样的豪华车公司要想取得成功,自身还需要更中国化一些。