“戴-克有意出售旗下亏损的克莱斯勒公司”这已经成为全球汽车业关注的话题，而在有意竞购者的名单上，中国一汽赫然在榜。虽然当事双方均未承认，但诸多媒体在报道时都突出了“一汽收购”的字样。但国内汽车集团并购克莱斯勒能像当年上汽和南汽收购罗孚那么干脆吗？如果以传闻最盛的一汽并购克莱斯勒加以分析，摆在汽车国企面前的海外并购之路尚有七大难题亟待解决。

　　难题一：收购巨资无处筹集

　　面对可能上千亿的收购资金，一汽的钱从何而来？一汽集团资产总额为1167亿元，其中负债703.4亿元（来源于国资委2003年清产核资的资料）。在2006年，一汽的销售额1486.65亿元，税前利润34.8亿（约合4.54亿美元）。目前一汽并未整体上市，更不能从已上市的子公司抽调资金，也就无法从股市上融资，如此庞大的资金缺口一汽要如何筹集是最大的问题。

　　难题二：并购竞争对手强大

　　克莱斯勒可能出售，虽然大众、雷诺-日产、韩国现代和丰田均表示无此兴趣，但仍有通用汽车虎视眈眈。还有一个可能的对手来自亚洲——拥有印度最大钢铁厂的印度第一大财团印度塔塔集团，塔塔集团的收购方案是1美元的象征价收购，但承担克莱斯勒近200亿美元的员工养老金和医疗保险。

　　难题三：跨国收购难度大

　　与戴-克集团谈判时，通用汽车开价50亿美元收购克莱斯勒；而戴-克集团的出价是150亿美元，因此双方未谈拢。中国汽车行业的集中度更低，姑且不论出价能否高于通用，即使有足够财力收购克莱斯勒，克莱斯勒存在的一系列管理难题将会令缺乏国际经验的中国管理者不堪重负，尤其将面对美国强势工会在该公司的强大势力。

　　难题四：并购之后如何赢利

　　真正考验一汽人智慧和决心的难题是在并购完成之后，是否有时间和巨额后续资金支撑直至克莱斯勒赢利。对此易凯资本有限公司首席执行官王冉表示：“克莱斯勒公司2006年亏损14亿美元主要有三个方面的原因。过于依赖北美市场，过于依赖轻型卡车并且固定成本太高。”如果中国汽车企业对其进行收购，将必须面对克莱斯勒这三大问题。

　　难题五：可持续发展前景不明

　　克莱斯勒以生产大排量、高能耗的车型著称，如Jeep、道奇以及占其2006年销量70%的皮卡。而当今的汽车潮流愈来愈趋向环保、低能耗的小型车、新能源车，在这方面，克莱斯勒显然没有任何优势。而克莱斯勒所擅长的皮卡、ＳＵＶ等大排量车型的研发技术在以中小排量为市场主导的中国市场，显然不是一汽所需要的。

　　难题六：国内竞争对手难解决

　　一汽收购克莱斯勒后，如何处理其中国子公司——克莱斯勒中国公司的相关业务以及和其他国内汽车及相关配套厂家关系也是一个巨大难题。如果收购成功，希望借收购克莱斯勒而获得其先进技术研发能力的一汽，有可能碰到这种局面：北汽也能根据早已签署的合资协议，和一汽同时获得克莱斯勒研发的最新技术，并运用到自己的合资车型上，甚至这个签署在前的协议很可能还有排他性条款。一汽想获得的先进技术有可能先自己一步被竞争对手用在竞争车型上。

　　难题七：国内市场份额尚赚不足

　　在一汽集团的战略规划中，到2009年，一汽集团销售总量达到228万辆；市场占有率达到25%(其中自主品牌占到12%)；销售收入达到2300亿元到2500亿元；利润达到90亿元到100亿。在未来只计划占有25％中国市场的情况下，一汽进一步巩固、扩大国内市场，抢占这块全球最后、最大的市场蛋糕似乎更为实际。

　　边看边说

　　整体收购并非最佳选择

　　如果换位思考一下不难发现，其实有比直接整体收购克莱斯勒更好的选择摆在以一汽为首的汽车国企面前。那就是可以像上汽、南汽那样，择优购入个别品牌车型或研发中心，取得关键核心技术的自主权，再对其采取拿来主义，逐步吸收、形成自己的核心竞争力，大力研发自主品牌，才能和欧美汽车厂商争雄市场。

　　沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔2006年10月在北京演讲时，给中国企业领导者提出了一些建议，即在走出国门之前先搭建一个强大的国内平台，进行国际大规模收购之前先进行小范围的海外收购以积累经验。马歇尔·迈尔表示，全球化不是一蹴而就的某种技巧，而是长期经验积累的结果。

　　也许，中国的企业领导者应该重温一遍彼得·德鲁克45年前的那句关于商业的真谛：“商业目的的定义只有一个，那就是创造你的客户。而市场既不是由上帝创造的，也不是由自然或经济力量创造的，市场是由企业的经营者创造出来的。”