一汽丰田汽车销售有限公司的"二轮定律"

　　汽车营销的真谛究竟是什么？这是许多汽车厂家、业内人士一直在探讨的问题。“营销企业市场竞争力的强弱不是取决于商品力，而在于商品力和营销力的相互匹配。商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。如果一个轮子大，一个轮子小，在前进当中要相对跑偏。老总如同司机，把握方向盘，车才不会跑偏。”一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长给“汽车营销”做出了一个精辟的解释，这也正是一汽丰田的主要营销思想之一———“二轮定律”。

　　三年前的11月1日，作为中国最大的汽车企业和世界第二大的汽车厂商合作的结晶，一汽丰田汽车销售有限公司正式挂牌营业。3年来，从陆地巡洋舰、普拉多，到威驰、花冠、皇冠、锐志，再到卡罗拉，一汽丰田形成了一条丰富的产品阵列，同时，一汽丰田致力于品牌打造，先后提出了“安全”、“环保”和“育人”的营销策略，使其“用户第一”的品牌理念深入人心。从最初的5万辆年销量，到2006年21万辆目标的实现，一汽丰田的销售量增长了近4倍。

　　“回顾所有的汽车营销体系，在同一个城市当中，不管这个城市有多少家经销商，他们经营的情况，可能会完全不一样，甚至在同一个城市里差别非常明显，是什么原因呢？是商品力的原因吗？绝对不是的，跟商品力没有关系，而是经销店自身的营销问题。我们都知道，客户第一是全世界所有企业的共识，只是实现的方法和措施不一样。但是在利益的分享和排序上，经销商处于第二，厂家第三，换句话说把经销商的利益摆在最高的正是我们一汽丰田。因为真正跟客户接触的，不是工厂的厂长，不是销售公司的业务员，而是经销店。”一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长如是说。

　　“二轮定律”的根本

　　--过硬的商品力

　　对于一汽丰田来讲，由于丰田旗下拥有相当丰富的产品阵列，通过发布新品来吸引眼球并不是难事，但对于一个有责任感的企业来说，更重要的还是其产品品质和服务质量。

　　王法长曾提出过汽车价值论，认为消费者购买汽车时应注重全面的比较价值而不是价格。他认为，汽车价值应当包括五个方面，即性价比、故障率、使用成本、二手车残值和售后服务。性能差异给车主带来的价值是不一样的。购车前，消费者不仅应比较造型、价格和配置等延伸价值，更应看重候选车型的性能、品质等基本价值大小、车辆的基本素质如何。事实上，这些价值内涵正是理想家轿需要的特质。

　　一直以来，一汽丰田本着“TODAY fo r TOM ORROW”的理念，围绕环境、安全、舒适三轴心开展技术开发活动，追求汽车产品的实际安全和环保。

　　2006年年初，在国家大力培育“资源节约型、环境友好型”社会和倡导节能环保汽车的前提下，一汽丰田引进了丰田全球领先的节能环保混合动力车PRIUS普锐斯。问世于1997年的PRIUS普锐斯是世界首款量产的混合动力车，它实现了“世界顶尖水平的低燃料消耗、低排放”和“驾驶性能的大幅提升”，完美融合了“环境”和“行驶”这两大相对立因素，成为新世纪汽车发展的新潮流。PRIUS普锐斯的上市带来了全新汽车价值观念，那就是：汽车消费应是社会责任感和环保意识的体现。

　　在产品安全性方面，为了应对越来越多样化的事故形态，丰田公司的研发部门每年都进行约1500次内部安全碰撞试验。通过这些

　　模拟真实场景的碰撞试验，运用事故调查数据，使用模拟技术等推进车辆及安全装置的技术开发，最后通过实车试验进行性能评价，进而产品化，提升一汽丰田车的优秀品质。

　　2006年2月，一汽丰田在天津中国汽车技术研究中心进行了一场碰撞实验，一辆丰田锐志以时速64公里进行了正面侧置碰撞实验，气囊爆开，驾驶舱完好无损，所有车门都能轻易打开。这场比欧洲NCAP标准更为严格的正面偏置碰撞试验当场宣告成功。据王法长介绍，这是丰田第一次在日本本土以外进行公开性的碰撞试验。“丰田为了获得在安全方面的第一手资料，每年用1500余辆车进行安全碰撞，算下来每天至少要撞破4辆车，没有一定的资金实力是做不了的。”继“公开碰撞实验”之后，一汽丰田又于2006年4月中旬到9月下旬在全国14个重点城市举行了大规模的以丰田GOA安全理念为主题的安全巡展活动，通过GOA碰撞实车展示、GOA安全理念讲解、现场观众的互动问答以及一汽丰田全国各经销店展开的活动，展示了丰田车全球统一的安全品质，起到了普及汽车安全知识的作用。

　　在人们对日系车的品质产生怀疑的非常时期，从人们对日系车钢板厚度的质疑，到不同国家不同质量标准的猜测，碰撞实验的成功和安全巡展，有力地验证了一汽丰田产品的过硬品质。

　　“二轮定律”的精华

　　--强大的营销力

　　根据“二轮定律”，既然商品力没有问题，那么重视和推进的必然是营销力。什么是营销力？什么是汽车经销商的营销力？王法长认为，营销力不等于销售能力。营销力是一个范畴更宽的概念，销售能力只是其中的一个组成部分。他从7个方面概括营销力的要素，它们分别是：销售力、客户关系维系能力、资金运作能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力。这7个要素不能只是空洞的理论框架，它是给各经销店经营以实际的、明确的内涵和概念。同时不仅有定性的概念，还有定量的内涵。

　　2004年的最后一天，一汽丰田汽车销售有限公司召集全国的经销商开会，下达了花冠和威驰降价两万元的通知，这是威驰和花冠车型自上市以来的首次降价。王法长对此次降价的解释是：“其一是有客户希望我们提高性价比，另一个原因是我们车型的国产化率提高了，成本在下降。”

　　其实，在调价的同时，一汽丰田在酝酿另一场更有利的进攻，那就是对销售网络管理方式的调整，在2004年一年里，一汽丰田对末端营销体系的重视和掌控是空前的，丰田公司总部的人员在一汽丰田的经销店里频频过往，甚至日方派有经验的营销人员到一汽丰田的经销店里任职，但效果还是差强人意。

　　王法长在接受记者采访时表示，经过一段时间的反思，一汽丰田意识到中国这个新兴市场和日本这样高度成熟的市场同全球其他市场都有不同，不能“一切按海外的模式干”，必须得切换思路。

　　丰田在美国市场业务最强劲。在美国，丰田品牌的销量已经超过了福特和雪佛兰品牌，而中国跟美国一样，都是幅员辽阔的市场。王法长说，从美国的东海岸到西海岸经济、风土、所用车型的不同有如中国从南到北、从城市到乡村的巨大差距。中国新疆、青海、云南对一汽丰田普拉多和陆地巡洋舰的渴求就如同美国西部对于强悍皮卡和越野车的强烈需求。

　　从2005年开始，一汽丰田在人事和组织架构上进行了一系列的调整。原网络部、网络资源4位日方高管前后离任，由几位富有美国市场工作经验的同事接任。同时把市场分为华北、西北、华南、华东等6个大区，各大区负责人将以区域中心城市为主要办公地点。

　　另外，为了凸显“高度尊重本地经销商的市场反应，根据反馈对应市场问题”，一汽丰田新设了“经销商资源部”和“经销商业务部”，分别处理网络建设、网络培训和大客户订单、二手车业务开发等经销商网络价值链的问题。

　　“二轮定律”在实践中升华

　　在一次采访中，王法长形象地将一汽丰田比喻为骆驼：骆驼公认是吃苦耐劳的代表，在艰苦环境下，它的抗压能力比其他动物都强，同时步伐依然稳健，这与一汽丰田的企业个性比较契合。虽然一汽丰田成立时间较晚，但3年来一汽丰田的每个足迹都异常有力、扎实。

　　“一汽丰田一直主张不要以商品力为重点。因为我们给每家经销商的商品是一样的，丰田的商品本身具有优异的品质和良好的口碑，商品力是过硬的，但是经销商与经销商之间的效益还是会有差距的，造成这种差距就是营销力的不同。我们不打价格战，我们不认同价格战，我们只靠全球化体系和本土化体系的结合来整合成本、管理成本，我们把最出色的产品优势和品质奉献给中国的消费者。”王法长如是说。

　　自从2006年以来，面对面地给经销商授课，成了王法长的一大任务。奋战在营销第一线的经历，再结合一汽和丰田的营销理念，王法长提出了“二轮定律”。“二轮定律”也成为一汽丰田汽车销售有限公司的经营观点。

　　在日渐成熟起来的中国 汽车市场，汽车厂家的发展几乎没有捷径可言。对于一汽丰田来说，3年实现50万辆的销量不是一蹴而就的，“二轮定律”更不是所谓的“捷径”，因为在一汽丰田发展的道路上，有太多像“骆驼”一样的人曾经、正在行走着。