领驭的成功，让人们看到了上海大众变革的力量.陈志鑫眼下需要更多的成功证明自己。

　　在经过了1年多沉默后，上海大众终于借助新中级车PASSAT领驭回归。自上市以来，已连续数月销量在10000辆以上。2006年有两个单月销量直接把历来中级车冠军广州本田的雅阁轿车拉下马。此时，距上海大众发动全面改革大抵500天。

　　领驭现在的生产节奏进入了“10+10”的极限状态，即每天白天10小时和晚上10小时两班倒。生产线已达满负荷运作，有上千名员工为了它日夜不休。这种热气腾腾的生产状况对上海大众来说，已是多年难得一见的景象。

　　形成强烈对照的是，在刚刚过去的2005年，上海大众不仅将坐了多年的冠军宝座拱手让人，市场份额更是跌势绵绵，从10年前50%以上的占有率跌到如今的7.2%。

　　现在，2006年2月，上海大众压倒上海通用赢得月度销量冠军。这个滋味过去整整一年它未能品尝。而在2004年7月之前，上海大众一直是国内车市月度销量的老大，但此后冠军宝座长期被上海通用占据。

　　一个如此臃肿沉重的身躯，在1年半的时间内基本实现转身，着实可堪镜鉴。究竟是一款新车偶然的走俏，还是一个企业开始复兴的信号？业界争论者甚多。

　　2006年4月下旬，上海大众改革的操盘手——上海大众总经理陈志鑫接受《新汽车》专访。

　　PASSAT领驭走红或在情理之中。与上海大众老款的帕萨特相比，该车进行了大幅度改进,在上海大众研发部门主导下，从整体外型设计到内饰的改进，领驭焕然一新。

　　真正令人感到有些惊讶的应该是，领驭的开发完全由上海大众的研发团队来主导进行，而且市场反响如此之热烈。这或许是上海大众也始料未及的事。

　　领驭的设计完全从中国市场的消费特点出发，进行了大量卓有成效的消费者调查。从此处起，上海大众事实上对其产品进行了重新定位，对其市场进行了重新的分析。

　　最终，领驭的设计得到了德国人认可。他们认为，这部车设计很出色，肯定了上海大众研发团队的努力。领驭的前脸、保险杠以及大灯浑然一体的设计，新的侧面造型、后门、鲨鱼鳍天线、转向灯集成在外后视镜上、蓝牙手机系统、三屏DVD等诸多改进都成为现在抢眼的卖点。

　　上海大众产品工程部造型科蔡谦经理说：“后来德国大众在欧洲生产的PASSAT，也参考了我们的做法。当然，这还算不上是一款完全自主研发的作品。”2005年11月，领驭首月销售7000辆。此后，一发不可收拾。在领驭的带动下，上海大众其他车型也开始出现了上升之势。

　　领驭证明，上海大众对车型的本土化改进研发的实力不容小觑。这给了上海大众相当的信心。陈志鑫说，未来，上海大众将推出更多完全由上海大众主导开发的车型。

　　陈一向不善言谈，颇为低调。但在过去的1年多里所主导的上海大众全方位的变革，就现在看来，成果初现。

　　作为一个有20多年历史的合资企业，上海大众几乎经历了20年的辉煌成长，直到2004年下半年，戛然而止。

　　20多年来，几乎一直是外部市场的环境推动上海大众往前奔走。从短缺时代对桑塔纳的渴求到井喷时代对所有车型的热捧，上海大众一向没有遭遇重大挫折。因此，这个企业日渐臃肿，市场反应缓慢，大企业病症状十足。

　　一旦遭遇真正激烈的竞争，上海大众立即溃退。2004年下半年到2005年，上海大众的糟糕表现，即是明证。

　　即使局外人，都能够指出上海大众症状所在。多年来，各个体系比如生产制造、市场营销、采购管理都已形成既定运转模式，各种关系错综复杂，各种问题盘根错节。但想扭转这个庞大的企业进行变革，实在是一个让各任总经理都望而生畏乃至望而却步的难题。

　　在市场井喷时候，所有问题都可以得到掩饰，可以去推脱。但陈志鑫面对的是一个下滑的市场局面。因此，他只能面对，没有逃避的理由。

　　2004年下半年，陈志鑫发动了上海大众全面的变革。

　　变革的目的是提升上海大众的体系创新能力和综合竞争力，涉及这个公司全部方面，从生产到销售，从用人制度到企业文化，从研发到市场推广。陈志鑫这样简单形容变革方法：“把20年来的积累，归零。从头开始，流程再造。”

　　2005年上半年，上海大众大量经销商由于销售不畅，又被厂商压库苦不堪言。许多经销商已经退出或准备退出。更要命的是，由于大量库存在经销商手中，为了资金流动，他们采取各种手段，变相降价，但求快速出手。导致上海大众价格体系混乱不堪，无法协调。

　　清库，减轻经销商负担，恢复渠道信心成为上海大众首要任务。陈志鑫在2005年8月发动“飓风行动”，大幅度大范围降价。此举有效清理了经销商库存压力。损失了利润，但换回了轻装上阵的可能。

　　营销系统的变革接踵而来。

　　上海大众开始不再把压在经销商手里的车当成销量业绩，拿真正卖给消费者的数量作为衡量指标。在营销服务领域，推出了“tech care”服务品牌，开始强调服务的重要性。长期以来，上海大众的经销商总盯着集团采购，公务用车的市场，对于个人消费者忽略甚多，更遑论完善的服务。在渠道管理方面，开始实行更为扁平化也更有效率的方式。管理机构的精简以及层级的减少，使上海大众的效率开始提高。

　　不仅是营销系统的变革。陈志鑫发动的是一场全面的变革——“业务流程再造”。在研发、用人、主辅业分离、市场推广等诸多方面，陈志鑫都进行大力度的调整改进。

　　1年多后，陈志鑫初步收获了一个重新具备活力、具备创新能力的组织。这个组织拿出了领驭。

　　接下来，上海大众的产品是否能够延续领驭的成功，这个体系是否能够保持竞争力？陈志鑫也出言谨慎：“不是一个产品的成功就能够证明这场变革的成功，甚至两个、三个产品的成功依然不能。需要持续不断的产品成功才能证明这场变革是有效的”。

　　但领驭的成功来得正是时候，能够帮助陈志鑫把变革继续向深处推动。上海大众有人士对《新汽车》说，领驭的成功，让上海大众曾经反对变革的人们沉默了，他们看到了变革带来的好处。尽管这场全方位的变革损伤了部分人的既得利益，但人心所向，不可阻挡。

　　就眼下态势而言，除了领驭以外，POLO、途安等一度增长缓慢的车型现在也出现了相当的增长。这些既有车型能够出现增长，显然与其销售能力提升有直接关系。换言之，这些产品销量增加也印证了这场变革的初步成功。

　　陈志鑫说，今年依然要继续深化变革管理和流程再造。惟其如此，上海大众才能够增强体系竞争能力。

　　上海大众今年任务更加艰巨。除了推动变革以外，今年年底，还要经营大众集团一个全新的品牌——斯柯达。

　　目前，该品牌的经销商已大体确定，上海大众为该品牌服务的团队也已建好。但上海大众没有运作多品牌的经验，而大众品牌刚开始复兴，如何经营好斯柯达这个对于国内消费者比较陌生的品牌，恐怕还要花费一番力气。

　　此外，在上海大众的产品规划中，到2010年，上海大众将有9-12款新产品投放。其时，不仅有大众、斯柯达或许还将有其他品牌。如何保证这些新产品的成功和自如运作多品牌战略，将是更大的考验。