宝马收购罗孚后经营不成功主要是管理成本大
　　记者：张总，你说了收购了全部的资产，这个就有一个值不值的问题，我们知道(MG罗孚公司)在之前被福特、宝马都买过，但是都不成功，那么在它们退出。这样的背景下，您收购这个(MG罗孚公司)，之后会怎样？

图为南汽名爵(MG)总经理张欣

　　张欣：我给你的解释是，我们首先要搞清几个概念，宝马当时收购这个公司，也是希望把这个公司管理好，发展好，动机肯定是好的。也是想借助英国这么一个市场，去赢利。结果(MG罗孚公司)这个教父企业，是有它的先进性和优势的，但是难点在什么地方？到英国去管理这么一个庞大的公司，尤其是它多产品运作、以及它的这种历史积淀下来的管理习惯，要用新的模式和新的概念去冲击，能不能成功，这个难度可以说，如果我到英国去，如果我们南汽去英国，去管理这个公司，我们会不会遇到和宝马一样的困难？我是一点都不怀疑的。但是我今天干的事是和宝马完全两样的。我是把它的有型资产和无型资产，把他的设备、管理文化、包括我们认为它的品牌，我们认为有益的东西，把他买回到中国，留了一部分在英国，买回到中国，在中国这个土壤上去运作，我就认为我有成功的把握，或者说我是非常的有信心。因为对于中国的汽车市场我们很熟悉，对于中国汽车的法律法规我们非常的熟悉，对于中国的用户我们是非常的熟悉。我们成功的概念是建立在中国的社会基础之上的，宝马为什么不成功呢？因为它在英国这么一个老牌的国家，它的历史积淀，它对全世界的文明的交融，和我们在南京这个市场上又是不一样的。你刚才提这个题目，不能代表中国的企业到英国去开公司，或者是借这个(MG罗孚公司)是完全有成功的可能性，我讲的这个概念就是说也不要批评宝马，它们也付出了努力，他们这个公司，我们这次拆的很多的设备都是宝马当时投资的，它们当时投资30亿美元啊，想象一下，不得了啊。
　　30亿美元，这个我们不能够按汇率来说，我们实际上把汇率去掉之后就是30亿人民币了。我们现在在英国做任何的事情，用英镑的时候，我们确实是很心疼的。宝马在(MG罗孚公司)的投资相当大。它们这个生产线当时就是生产36万辆的生产线，而且这个(MG罗孚公司)破产的原因我们也做过分析，说真话，(MG罗孚公司)破产的原因，第一点，也就是管理的成本太高。因为高消费国家；第二点，他的产品太丰富，对于企业内部管理来讲不是那么容易。我现在也遇到同样烦恼，我和技术人员就讲过，我们有四个整车生产平台，四缸机、六缸机，你们去看看全国有哪一个公司有这么多个发动机的？所以我和他们讲，这对于我们来讲是一个历史性的挑战，国内是没有的。这些发动机都是欧3、欧4，有两张欧4已经拿到证书了。整车4个平台，在我们国内，说真话，你说有哪一个整车公司一下子有4个整车平台的？有一个整车平台这个公司就非常的兴旺了，所以我们的问题就是面临着和宝马同样的难题。试想一下，它当时，还有MINI，还也其它的品牌。你想它们的大公司的产品怎么管，所以它的研发人员是1200人，6000人的公司，1200人的研发人员，要花多少钱去养活？能够让他们发挥个人的技术专长？我们在中国的汽车公司里面，我们大家去看看，养一个顶尖的技术设计师，那个就已经很牛气了。我可以拉出来10个在底盘、发动机，我感觉他已经符合国内的先进的行列的设计师的话，我就已经非常的骄傲了。所以它(MG罗孚公司)的产品太丰富。实际上，我们分析(MG罗孚公司)破产，我们也能够明白他的原因；第三个它的内部的管理体系，因为它有几次老板换了，每一次老板进去都有新的管理思想。所以你想它里面的每一个新进入的IT的使用费，它一年光IT的维护费就3千多万英镑，4点几个亿的人民币，你说中国有几个公司能够受得了？我们在国内建一个系统，一般一个整车公司，4、5千万元就不错了，它那儿一年使用费就上亿。所以这个(MG罗孚公司)的破产不是它的产品不先进，不是它的质量有问题，而是管理成本太高。
　　记者：你们把这个平台，或者说把这个东西买回来以后，下一步新产品的推出，就是你们的自我创新能力是否能够跟上？，而且这个自主创新要有人才，我不知道这个人才，是把(MG罗孚公司)的100多个技术人员全部集中在哪儿，专门做研发，南汽这一块，当然你们里总也说了很多的方法，来召集人才，具体的措施是什么？你们怎么去解决这个人才的问题？一款新的产品出来之后，没有问题，那么后续的问题呢？
　　自己培养技术人员实现自主创新
　　张欣：你讲的技术团队，在中国搞技术的竞争非常的激烈，但是南汽有其自己的优势，很清晰，就是依靠我们自己培养。我的技术总监，吴明，他是82年的汽车专业的大学生，他从86年一直参与汽车的项目，他一直是总负责，经过我们南汽汽车的换型，经过了依维柯两次，一个是整车引进，一个是换型成功。摆在任何一个地方，他是一个对市场调研、到法规到整车概念，到概念车的完备到模型车，到我们整个车身设计，整个和汽车底盘的配备，他很熟练了。他现在担任我的技术总监，你说我有什么担心的。我再和你说说胡永华，他现在是负责7系产品的品牌。原来是我们南汽的菲亚特汽车的厂长，他对菲亚特的产品系列非常的了解。
　　第三个是孙军，他是30冒一点头的，他是成功的实现南京依依维柯全系列的换型，不是一台车，依维柯的换型不是搞一个小轿车，它是三种高度、五种轴距，在这种多品牌的一个平台上面去运作，他现在来做我们的名爵(MG)品牌的负责人。你说这个从我们内部来讲，就有这么一个领头羊在这儿，相当于我们的本身就比较强，其它的公司是否有这样的人才。这些人对南汽的文化浸透的很深，他们平时就不张扬，他们不会去说我有什么什么能力，对于个人的要求也比较严格，在这种条件下。然后我们还有关于车身方面的，还有电子控制方面的团队，为什么说我们南汽是一个老工业企业，是一个具有技术存量的集团呢？我们在做这个事的时候，一下子把南京的依维柯的研发部的部长，还有集团的产品的研发部门的人，都集中过来。有这么一个强劲的领导团队，很快的就形成了。这个时候我们不能忘了要吸收英国的技术、文化。对于英国的技术团队，我们现在已经有几十个人在这儿，发动机的、整车的、电子的，尤其是发动机的团队，关系到我们这个项目的成功的关键点，能不能把发动机搞好，我们虽然有经验，但是我们还是需要有英国这方面的现成的优势，把它转化过来。就这样子，我们把原来南汽的依维柯的总经理调过来，他现在是我们发动机的领头羊，也把南京菲亚特搞汽油机的几个厂长抓过来，所以我这个是南汽的一号工程，把综合实力加进来，再把(MG罗孚公司)的团队的人加进来，我想经过一定时间的磨合，尤其是经过现场的运作，我们肯定会取得成绩。最关键的是我们非常珍惜的，我们以前有在发动机和整车上面失败的经验。我们以前在南汽的历史发展中间，我们有一些车型是遇到困难的。这些困难对于我们现在来抓这种整车的时间紧、任务紧的项目是尤为重要，没有经历过失败的人不是一个完整的人，还是要经历失败的。就像一个小孩如果没跌过跟头，是不会很好的。他要经历过困难才行。我们当初讲，我们要建好这个项目，第一个就是要建立在南汽的四创优势的基础上。还要建立在南京伊维柯，我们一个企业文化团队的优势之上，我们南京伊维柯，因为它导入国际品牌比较早，加上我们这个团队的利润比较好。
　　第三个就是建立在南京菲亚特基础之上。为什么菲亚特他们派了大量的技术人才来支持。我想这个优势，在这个项目中间，我们肯定会运用。第四个就是建立在从英国吸收的先进的产品技术平台上的优势，我认为我们这四个优势，这几个月运转下来，我们融合的很好，我们内部求大同、求小异，发挥自己的优势。
　　记者：这个项目投资，很多都是政府那一块来投的么？
　　张欣：这个投资主要就是我们南汽自己的投资，省里面给予一定的支持，实际上也帮助我们来组织一些股东来支撑，现在股东的组成也已经基本完成。
　　记者：股东包括哪些？除了南汽以外？
　　张欣：有我们南京市江宁区、浦口区的一些伙伴，现在他们正在为出资努力。