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美国三大汽车企业在精益生产上的博弈

2018-12-12 20:42 来源: 光华博雅

美国三大汽车企业在精益生产上的博弈

繁花落尽的底特律,仍不能抹杀她在过去百年的贡献:事业部结构,管理科学化,流水线作业等。而现在管理学的诞生地的管理却不如别人。

通用从与丰田合资的新联合公司的成功,接触了精益生产。同样的那些工人,却产生了截然不同的结果。制造中心总裁考格尔将精益制造技术进行汇编,推出适合通用的GMS(全球制造系统),其五大原则:员工参与;标准化;内建质量;缩短制造周期;不断改进。

通用公司希望从新联合公司中学到精益管理的精髓,因此该公司向新联合公司派出16位优秀经营人才,这些人如饥似渴地学习,但可惜的是,他们从没机会在通用汽车公司旗下的工厂里实践所学到的东西。为了验证新联合的精益经验能否推广到公司其他工厂,通用汽车公司在其加州范-努依斯工厂里进行了试验,其结果非常糟糕,这也坚定了通用公司内部那些反对者的信念 。

不过,对于丰田来说,其收获远远大于通用。丰田意识到自己的文化是可以被美国人所接受的,坚定了在美国独自建厂的决定。

1980年,福特汽车的亨利.福特一退休,考德维尔和彼得森就提出质量第一,改变福特汽车的产品质量已到了令公司崩溃的边缘。还决定大量引进精益生产方式,在工厂的生产线上安装了停止按扭,任何工人在觉得自己收到的或要送到下一道工序的产品存在质量问题时,都可以停止生产线。公司发起员工参与EI工程,让员工可以相互交流,管理层也可以从中获取许多有用的信息。1987年福特汽车的盈利超过所有欧洲和日本汽车利润的总和。

1985年以后,随着学术界对日本企业的生产方式进行越来越多的剖析,美国人逐渐了解到丰田,本田等日本汽车真正营运的诀窍。他们的低成本是建立在对生产环节控制之上的,而不是依靠自动化来实现的。通用公司的有识之士进行了大胆尝试,使用日式的精益生产理念来改造自己的生产方式,也确实收到了良好的效果。通用采用换模分钟化,开始在自己的生产过程中逐步引入精益柔性化生产。但由于此前的大部投入,按照一个车型一条生产线的方式组织生产,其柔性化进程非常缓慢。

克莱斯勒汽车公司推行“精益生产”取得了令人瞩目的成果。1994年,开发研制生产新车型所需时间从80年代的60个月缩短到现在的31个月,缩短了几乎一半;新产品开发人员减少了一半;开发费用大大降低,仅为福特公司同类车型的1/6;产品的生产周期缩短到原来的3/5,同时产品质量有了较大提高,从而使其利润与日本等同。

克莱斯勒汽车公司的经验表明,彻底打破传统的生产流水线和金字塔式的管理模式,推行“精益生产”方式,不失为经济衰退时期企业走出困境的一个良策。

在跨企业流程重组方面,最典型的例子之一,可能是美国的汽车制造商克莱斯勒公司在1989年之后进行的供应链关系的变革。

克莱斯勒供应链关系改造是一项以企业外部的价值链的改革为核心,带动企业内部供应链环节改造的整体价值创造过程的变革。在整个20世纪80年代期间,克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比,都处于不断下滑的局面。与此同时,以丰田,本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营,不断蚕食美国的本土市场,在美国建立自己的制造与销售基地。面对如此严峻的内忧外患,克莱斯勒公司对日本本田公司的供应链关系进行了有针对性的研究。研究发现:本田汽车模式是一个一体化的供应链关系,同供应商长期合作,拥有供应商部分股权;供应商参与生产的全过程,关心汽车最终的市场效应,有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中,供应商只是一个给老板打临时工的角色,按项目一一竞标,按要求提供零部件,因此创新的愿望极其淡薄。

该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革,其核心模式称为SCORE——供应链成本降低计划(Supplier Cost Reduction Effort)。这项改革的主要内容是:减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。

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