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掌控3家世界500强、一年卖车千万辆的法国人在日本被抓

2018-12-08 22:23 来源: 华商韬略

初进日产,戈恩不了解日本文化,不了解日产公司。这种状态下,变革自然无从谈起。为了摸清楚问题所在,他扎根一线,狠下功夫。

他的足迹几乎踏遍总部办公室、生产车间、各地分支机构、经销商处、设计中心、制造工厂;他与同事、供应商等三四千人进行过沟通;他还开了日产高层的先河,第一个亲自测试公司生产的汽车。

掌控3家世界500强、一年卖车千万辆的法国人在日本被抓

一番调查后,戈恩认为一些人口中的金融危机、国内生产力过剩等因素,并不是日产衰败的关键。核心问题是员工缺乏危机意识,经营团队没有明确目标。

于是,上任7个月后,戈恩制定了“日产复兴计划”——2000财年实现扭亏为盈;2002财年利润达到或超过销售额的4.5%并将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。

定好目标,戈恩挥起改革的大刀。

他先后关闭5家工厂,3年时间陆续裁员超2万人,砍掉所有非汽车产业;通过成立跨界职能团队、引入欧美采购竞争机制等措施,削减采购、销售和管理等成本;零部件供应商从1300多家砍到600家。

改革触及了许多人的利益,有的被裁员工、供应商职工泪如雨下。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛,这是一种伴随着牺牲的疼痛,但是为了日产的再生,我们别无选择。”戈恩说。

经过改革,曾经的机构臃肿、高成本大大改善。例如,关闭工厂让日产的生产能力利用率从51%上升到了74%。降低成本的毫不留情,为戈恩赢得“成本杀手”的称号。

公司瘦身,成本减下来的同时,戈恩开始提升战斗力。

日产等级制度森严,限制了公司内部活力。戈恩认为,只要有能力,不管资历年限,立即提拔,紧急事情可越级汇报。他还通过持股、现金奖励等措施激励员工。

以前,日产总盯着丰田这个竞争对手,戈恩则提出,根据市场需求和消费者消费偏好的变化,用最快的速度研制出消费者满意的产品,放眼海外市场。

就这样,在戈恩的一系列举措下,日产从死气沉沉中恢复生机。

仅用了一年多时间,连续7年亏损的日产就提前实现扭亏为盈,2000财政年度盈利27亿美元,堪称奇迹。那时,日产员工亲切地将戈恩称为“我们的戈恩”,外界叫他“神奇小子”。

充满战斗精神的戈恩,在日产复兴计划的基础上,2002年又进一步提出“108计划”。

“1”代表2004财年全球汽车年销量比2001财年多100万辆左右,“0”实现零负债,“8”即实现全球汽车制造商最高水平的8%经营利润率。

在不少人看来,如此短的时间内实现这样的目标几乎不可能。

但2005年9月,戈恩宣布“108计划”全面完成。

戈恩拯救了日产,帮助一度陷入低谷的日本商业恢复了信心,在日本赢得极高声望。

日本经济研究所高级经济学家佐藤幸助评价戈恩:“他所做的事情是日本企业历史上前所未有的。”

因为商业上的成功,在日本这个漫画国度,戈恩被漫画家称为“超能量明星”,甚至还成了漫画主角。

国外高管在日本很少见,而戈恩则成为日本最成功、最著名的外国企业家。

【从巅峰坠落低谷】

2005年5月,因为在日产的成功,戈恩成为雷诺第9任CEO。相隔两万多公里的两大汽车巨头,同时被戈恩掌控。

2009年,奥巴马政府曾发出邀请,希望戈恩带领通用走出困境。虽然待遇丰厚,但戈恩还是果断拒绝,他的心思还在雷诺和日产。

掌控3家世界500强、一年卖车千万辆的法国人在日本被抓

2016年,戈恩掌舵的日产再出大手笔,通过收购成为三菱大股东。之后,戈恩同时掌控雷诺、日产、三菱,成为全球第一位兼任三家世界500强CEO的企业家。

次年,强大的雷诺-日产-三菱联盟出现。

戈恩更加忙碌,在法国、日本以及联盟设有工厂的几十个国家间来回奔波。

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