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带领经典品牌重回增长

2018-09-14 07:41 来源: 专注产业链

奇普·伯格就任Levi Strauss CEO之时,公司业务不振。接任后,他挖掘了品牌的内在价值,确认了公司新广告语“Live in Levi’s”,并制定了4项新战略,让这家老牌企业重新回到强劲增长的轨道。

我是做品牌的,在宝洁做了28年品牌管理。宝洁以570亿美元收购吉列后,我领导了整合工作,随后成为吉列的负责人。在那6年中,吉列成为宝洁盈利能力最强的部门之一。那是一份曝光度很高的工作,所以逐渐有一些人请我去做CEO,但大部分没什么意思。2010年年末,我在北京一家酒店参加领导团队的季度会议,我认识的一个猎头打来电话:“我这有个机会你可能感兴趣。”我翻了个白眼——这话听太多次了。“好啊,是什么?”我问。“Levi Strauss。”她说。我只说了一个字:“哇。”

像李维斯(Levi’s)这样经典的品牌并不多,Levi Strauss也是美国最老的公司之一。这个品牌伴我长大,我对它很有感情。它的创立尽人皆知:在加州淘金热时期创业,最初是布料零售商,之后在19世纪70年代迎来突破,用金属钉加固斜纹粗棉布工装裤的缝口,并申请专利成功,创造了蓝色牛仔裤。为准备与董事长第一次见面,我开始做功课,结果却相当意外。我估计公司的年营收在100亿美元上下,但实际上销售额在1997年达到70亿美元的顶峰,5年后即下滑到41亿美元,从2001年到2010年从未超过45亿美元。公司近期的历程越看越像《我的子弹会拐弯》(The Gang ThatCouldn’t Shoot Straight)。我对李维斯的广告完全没印象。公司近10年的财务表现飘忽不定。

虽然我此前做的是快消品,但参与VF(旗下有牛仔服装品牌Lee和Wrangler)董事会的经历,让我对服装行业深感兴趣。在与Levi Strauss董事长共进漫长的晚餐后,我意识到这是一个绝好的机会。我当时54岁,已经准备好迎接变化。决定接受CEO职位时,我把它看成一个使命。我希望留下一份遗产,并让这家公司再次伟大。

“Live in Levi’s”(活在李维斯)

2011年9月我去报到,第一件事就是听人说话,和公司60位最高级别的管理者每人聊了一小时。见面之前,我发邮件提了几个问题:哪三件事不应改变?哪三件事必须改变?你希望我做哪件事?你担心我做哪件事?与15或20个人谈过之后,我已经清楚感觉到了问题所在。当被我问到在做什么,以及他们的工作与李维斯的战略有何关联,很多人一脸茫然。很明显,大家在各自为战。

缺少清晰战略这点并不意外,但有两件事让我很惊讶。在一次员工大会上我问道:“有多少人觉得公司现在业绩不错?”3/4的人举起手。我很震惊。整个公司缺少紧迫感,缺少财务规范性和数据规范性。我向大家解释为什么我认为公司表现不佳,以及我们有机会也有责任做得更好。要想取得成功,公司需要显著的文化变革。

第二件事与此相关。每个新上任的CEO都会准备换几个高管,外来的CEO更是如此。但需要换的人之多让我震惊。我到任时有11个直接下属,一年半内走了9个,只有一个人坚持到今天。我们现在拥有世界级的高管团队,我认为不输给世界上任何一家公司。

在努力了解公司内部情况的同时,我也在研究市场和顾客。上任第二个月我去了印度的班加罗尔,让那边的同事安排入户调查。入户调查一般从顾客的生活方式和兴趣开始,之后聚焦于顾客如何使用产品,以及如何看待这个品类。宝洁高度依赖入户调查,我自然也做了很多年。虽然只能得到定性反馈,但我觉得这个方法很有用。

我拜访的顾客是一位29岁的职业女性,家庭属于中上阶层。她和父母同住,家 里开着空调,铺着大理石地板,和我在宝洁时去过的许多印度人家截然不同。这位女士曾在剑桥学习,一口完美的英语。她有大约10条牛仔裤,包括Hudson、Guess、Calvin Klein等。在她的房间,她把这些牛仔裤从衣柜里拿出来给我们展示。

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